Das negociações pela paz entre o governo da Colômbia e as guerrilhas FARC ou sobre as vantagens de um Kitchen Cabinet.
Entre maio e junho de 2022 tiveram lugar as eleições presidenciais na Colômbia. A vitória de Gustavo Petro, um ex-guerrilheiro de esquerda, levou-me a revisitar uma conferência organizada pelo Programa de Negociação da Universidade de Harvard (PON - Program on Negotiation at Harvard Law School) sobre as negociações para alcançar a paz na Colômbia que decorreram entre 2012 e 2016.
Um breve enquadramento histórico
O grupo de guerrilha FARC (Forças Armadas Revolucionárias da Colômbia) surgiu em 1964 com a intenção declarada de derrubar o governo e de instalar um regime marxista. Apesar de primeiros anos modestos, as FARC cresceram sustentadas pela economia paralela do tráfico de droga, atividade com uma expressão muito acentuada na Colômbia: no início do século XXI a Colômbia era responsável por quase 90% da cocaína traficada mundialmente.
Durante os 52 anos de conflito entre as FARC e o governo da Colômbia (1964-2016) mais de 220.000 pessoas morreram e mais de 7 milhões de pessoas foram deslocadas.
Em 2012, o Governo da Colômbia e as FARC assinaram o Acordo Global para a cessação do conflito e para a construção de uma paz estável e duradoura (Acuerdo General para la terminación del conflicto y la construcción de una paz estable y duradera).
Destaca-se desse acordo a organização do processo negocial em torno de uma agenda temática de cinco pontos: (1) desenvolvimento rural; (2) participação política; (3) plantação de culturas ilícitas; (4) vítimas; e (5) cessação do conflito.
O principal objetivo das negociações ficou assim definido: terminar o conflito armado e alcançar a paz. O estabelecimento de um propósito desejado por ambos os lados, a par da definição de forma neutral, de outras pretensões específicas das partes, foram factores fundamentais para garantir que a negociação se pudesse desenrolar numa base de colaboração.
O processo de negociação culminou com a assinatura do acordo de paz pelo Governo da Colômbia e pelas FARC em 24 de novembro de 2016, o qual foi depois aprovado pelas duas Câmaras do Congresso (Senado e Câmara dos Deputados).
Todo o processo de negociação do acordo de paz obtido em 2016 é imensamente rico, com destaque para: o modo como se desenvolveu em paralelo ou apesar dos conflitos armados que se mantiveram, o envolvimento de parceiros internacionais, a sua coexistência com outros processos políticos críticos (ex. as eleições presidenciais de 2014 que na segunda volta mantiveram o Presidente incumbente), a organização do processo negocial em torno de áreas essenciais para a sociedade colombiana, o crescente acompanhamento e envolvimento das várias franjas da sociedade e a implementação de projetos-piloto ainda antes de obtido o acordo final.
O dinamismo com que todo o processo de negociação de paz se desenrolou, com os inevitáveis avanços e recuos, erros e crises mal geridas, representou, também, uma face muito real do intenso trabalho exigido e das dificuldades enfrentadas na gestão de todas as peças do tabuleiro que pressionaram e exigiram resposta.
O Kitchen Cabinet – o grupo de conselheiros do Presidente Juan Manuel Santos
O Presidente Juan Manuel Santos instituiu uma equipa internacional de conselheiros para o apoiar ao longo do processo negocial (The Kitchen Cabinet).
O Kitchen Cabinet, a par do Presidente, reuniu os seguintes membros: William Ury (Harvard Negotiation Specialist), Dudley Ankerson (Political Consultant, Expert in Latin America), Jonathan Powell (Chief British Negotiator of the Good Friday Agreement), Bernard Aronson (US Special Envoy for the Colombian Peace Process) e Shlomo Ben-Ami (Lead Negotiator at Camp David). Cada um dos membros foi escolhido pelo seu conhecimento e especialização em áreas críticas específicas.
Este era apenas o grupo de conselheiros do Presidente. A negociação decorreu com a atuação e apoio de inúmeras outras pessoas, incluindo vários negociadores oficiais, delegações organizadas pelos temas da agenda e ainda comissões de acompanhamento, com funções específicas.
Em 2018, o PON convidou os membros do Kitchen Cabinet para uma conferência, onde foi possível partilhar e explicar os aspectos do processo negocial que decorreram em privado.
Do muito que se pode estudar e analisar sobre os temas explorados pelo PON, hoje quero refletir sobre aquilo que desde o primeiro momento sobressaiu na conferência e que poderá ter utilidade em processos de negociação de dimensão e objetivos mais usuais: todos os processos negociais podem beneficiar do recurso a conselheiros.
1. A discussão em grupo permite reduzir ou eliminar os ângulos mortos (mais conhecidos na gíria como blind spots/shortcomings). Blind spots não são apenas as falhas de conhecimento ou a incapacidade de processar toda a informação a que temos acesso; advêm também da dificuldade em nos apercebermos do impacto das nossas emoções, medos e preferências nas nossas avaliações e decisões. A par do imprescindível trabalho pessoal de procurar fazer face aos vários tipos de desvios, a discussão com terceiros constitui um valioso “teste do algodão”.
2. O grupo de conselheiros é um sistema eficaz de contraditório, de questionamento permanente e de brainstorming. A necessidade de exposição e de explicação de uma ideia ou argumento a um número razoável de pessoas com diferentes proveniências profissionais e culturais, capazes de interagir em espírito de colaboração, gera uma pressão saudável que assegura que a ideia se torne bem clara e apurada.
O planeamento e a construção de uma solução, mais ainda quando é necessário encontrar uma solução criativa e multifacetada, tem maiores probabilidades de sucesso se beneficiar de várias cabeças capazes de a pensar de forma livre e independente.
3. O grupo de conselheiros é um estímulo que tem de ser desejado. Os contributos dos conselheiros devem colocar o decisor numa posição final diferente daquela a partir da qual a discussão se iniciou. Ora, esse valor acrescentado não se identifica nem se mede pela variação da resposta possível ao problema analisado. A mudança virtuosa é, antes de mais, a que afeta a reação, perceção e convicção do decisor a respeito do problema. Fundamental para que a mudança possa acontecer é que ela seja antecipada e pretendida. As pessoas aprendem ou convencem-se, mais do que são ensinadas ou persuadidas.
4. A independência dos conselheiros é fundamental. A independência não se assegura apenas pelo tipo de vínculo profissional (ou outro) que se estabelece entre consultores e consultado; há que garantir que o círculo de discussão se compõe de pessoas que pessoal e eticamente estão comprometidas com a exigência que lhes é confiada.
5. Os conselheiros não formam um grupo de conforto. Tendemos a depositar confiança naqueles que conhecemos e que sabemos que pensam como nós, mas essa solução assenta num critério de conforto mais do que fiabilidade. A melhor solução é ancorar a composição do grupo num padrão de valores que estimamos (verdade, integridade, capacidade de trabalho, experiência de vida, respeito, empatia), e assim ir ao encontro de pessoas com diversas perspetivas e pontos de vista. A confiança entre os membros do grupo deverá surgir do reconhecimento mútuo e da adesão ao padrão de valores que elegemos para servir os interesses em causa e deverá resultar do trabalho que cada conselheiro desenvolve por si e em grupo.
6. Os conselheiros são parciais e estão alinhados com o interesse da parte. Os conselheiros não devem ser neutros ou conciliadores, esse lugar caberá a um terceiro (mediador) se o processo negocial assim o instar. Os conselheiros devem estar ao serviço dos interesses da parte que aconselham. É da dedicação e exigência de ambos os lados da negociação na salvaguarda dos seus próprios interesses que se obtêm os melhores resultados.
7. A unidade do Conselho é o que o credencia: quanto mais afinada estiver a reflexão do conjunto de conselheiros maior é a confiança que se pode depositar nela, partindo do pressuposto que esse refinamento adveio de um processo de problematização também ele dedicado e exigente. A unidade não tem de representar a entrega de soluções chave na mão ou de sentido único, contudo a presença de tantas soluções finais quanto o número de conselheiros reflete a fragilidade dessas propostas.
8. O propósito do Conselho é tornar a parte o mais competente possível: a equipa de conselheiros tem de ser capaz de trabalhar com discrição e coesão. Não é aceitável que as discussões no Conselho fiquem reféns da pressão dos egos dos conselheiros, de uma sobreposição de agendas em face do verdadeiro interesse em causa, ou de dúvidas sobre quem é o protagonista final.
9. O recurso a um grupo de conselheiros melhora a qualidade da oposição: se a existência de uma equipa de conselheiros promove a seriedade e racionalidade das decisões, então, é algo que devemos desejar para o outro lado também, com vista a melhorar a justiça e eficiência das negociações. No processo de negociação para a paz na Colômbia, as próprias FARC instituíram um conselho consultivo próprio, um fator positivo (talvez decisivo) em si mesmo.
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Para os interessados deixo algumas fontes de informação sobre o processo de negociação e o acordo de paz de 2016 da Colômbia:
Innovations in the Colombian Peace Process – by Kristian Herbolzheimer, Norwegian Peacebuilding Resource Center (NOREF), june.2016.
Implementing the Peace Agreement in Colombia, Challenges for peacebuilding and reconciliation – by Johanna Amaya-Panche, European Union Institute for Security Studies (EUISS), 18.may.2021.