Não negoceie para dar uma lição: resolva os seus interesses. (1/3)
“The finest eloquence is that which gets things done”.
- David Lloyd George, Político Inglês
Quantas vezes avançamos para uma negociação já com um grau elevado de ressentimento relativamente à situação ou à contraparte? Consciente ou inconscientemente, já não é
“resolver o problema da melhor forma possível” o que nos move. A animosidade que se instalou, para alguns, significa “só querer despachar o assunto”, para outros, passa a ser importante “dar uma lição”, “colocar o outro no lugar que lhe compete”.
Estas duas posições são reações habituais ao conflito. Nuns casos, procura-se fazer desaparecer a situação de desconforto causada pelo conflito o mais depressa possível. Terminar liminarmente o atrito potencial ou real passa a ser o primeiro objetivo. Ou aceitamos as imposições da outra parte ou furtamo-nos à negociação.
Noutras situações, o conflito é assumido como uma ameaça a algo maior, para o que é necessário assumir uma posição de princípio, convencer, procurar aliados, resistir. O conflito assume particular importância, constituindo um projeto em si mesmo.
Nenhuma destas reações conduz a resultados satisfatórios. Porquê? São respostas emocionais, não refletidas e desligadas dos interesses em jogo. Há que recentrar os nossos esforços no que realmente interessa. Como? Focando-nos nos interesses a satisfazer e tendo presentes as alternativas que temos àquela negociação.
1. Compreenda os seus interesses, e mantenha-os presentes.
São os nossos interesses previamente determinados que nos devem impelir a negociar com certa pessoa, grupo ou instituição. A intenção de negociar é a assunção de um plano – suponhamos o Plano A –, no qual assumimos que certa contraparte poderá ter um papel relevante na satisfação dos nossos interesses.
Infelizmente, não estamos muito treinados a pensar e decidir sobre quais são os nossos interesses, muitas vezes avançamos com as negociações sem os avaliar. Tendemos a confundi-los com os resultados desejados, com a nossa perspetiva sobre que soluções são mais convenientes.
Por exemplo, não estamos a pensar corretamente sobre as nossas necessidades/interesses, se os formulamos como estando dependentes do outro: “eu preciso que o meu chefe me aumente o salário”, “o meu interesse é que ele leve as crianças à escola”, “o importante é conseguir que o fornecedor reduza o custo por unidade em 2%”.
Aquelas formulações são apenas o resultado preferencial da negociação se o pudéssemos determinar unilateralmente, são posições que assumimos sobre o problema em mãos.
Os interesses são o racional por detrás dessas posições, as nossas motivações, muitas vezes, as nossas necessidades humanas. Os nossos interesses não nos informam sobre a solução, mas apenas sobre o que solucionar ou atender: “a família está a crescer e é necessário aumentar o orçamento familiar”, “eu sinto-me exausta e desmotivada, preciso de redescobrir os meus interesses pessoais”, “a empresa quer estabelecer parcerias de longo prazo com fornecedores eficientes e competitivos”.
Vale a pena listar, e não apenas mentalmente, quais são os nossos interesses. O processo negocial tende a ser confuso, tenso, longo, cansativo, aflitivo até, e é muito normal que percamos a clareza e a objetividade com que fomos capazes de formular os nossos interesses inicialmente.
Uma base escrita é meio caminho andado para nos ajudar a não perder de vista quais são os interesses que nos movem e conseguirmos transmiti-los, com clareza, à contraparte.
2. Procure um Plano B e use-o como contraponto da negociação.
A determinação dos nossos interesses e a capacidade de os transmitir com clareza são fundamentais, mas não garantem uma boa negociação. É preciso que seja possível compatibilizá-los com os interesses da contraparte, e que esta colabore na obtenção de uma solução mutuamente satisfatória.
É a incerteza sobre o resultado de qualquer negociação que justifica a necessidade de um outro plano, o Plano B. Na literatura da Teoria da Negociação, é muito comum falar-se do BATNA – Best Alternative To a Negotiated Agreement. O Plano B é o BATNA, é a melhor alternativa para satisfazer os nossos interesses, caso a negociação não resulte.
Para esse Plano B nos poder ser útil ele tem de estar previamente estudado, concretizado, e avaliado quanto a custos e benefícios. Não basta uma miragem do que poderemos fazer caso a negociação não resulte, é preciso ter uma alternativa exequível.
O Plano B/BATNA torna-nos melhores negociadores em dois aspetos essenciais.
Por um lado, oferece-nos um limite real e verdadeiramente informativo sobre qual deve ser a nossa disposição e capacidade para manter a negociação. Por vezes, impomos limites abstratos ou rígidos para balizar as nossas decisões durante a negociação. No entanto, os limites que nos impomos acabam por funcionar como obstáculos ao desenvolvimento da negociação, se estiverem desconectados da realidade, das opções que efetivamente temos para melhorar a nossa situação.
Por outro lado, a nossa capacidade para negociar está estreitamente ligada à disponibilidade de um Plano B, e quanto melhor for essa alternativa, maior será o nosso poder negocial. Vale dizer de novo: a negociação não é um fim em si mesmo, é um plano para satisfazermos os interesses em causa. Se as soluções de compromisso que estão em cima da mesa não são melhores do que as soluções que resultam do Plano B e se não conseguimos persuadir a contraparte a aceitar uma solução que nos seja mais favorável, o melhor que temos a fazer é terminar a negociação.
A falta de um Plano B deixa-nos numa situação mais frágil, mais dependente do resultado da negociação. Um Plano B mal pensado e (sobre)avaliado pode invalidar a possibilidade de alcançar uma solução satisfatória na negociação.
O Bernardo trabalha há 5 anos para a mesma empresa. É muito estimado, apresenta ótimos resultados ano após ano e partilha do espírito de equipa que a empresa valoriza. Irá ser pai em breve e quer aumentar o seu contributo para o orçamento familiar [o interesse prioritário].
O Bernardo vai aproveitar a reunião de avaliação anual para negociar um aumento. Já se candidatou a outros empregos e tem duas propostas em cima da mesa [o Plano B/BATNA].
Na reunião, o Bernardo começa por expor a sua situação pessoal e familiar e o chefe informa que já era sua intenção promovê-lo, mas, infelizmente, o aumento não corresponde ao valor ambicionado (i.e, o que receberia na melhor das duas ofertas recebidas). O chefe aborda o assunto com os RH, e propõe ao Bernardo compensar o aumento diminuto com a atribuição de carro, extensão do seguro de saúde à família e acesso a outros benefícios, como o prazo alargado de licença parental. Ficou alinhavado um novo aumento no ano seguinte. O Bernardo também assumirá mais responsabilidades, passando a chefiar um novo subdepartamento [outro interesse relevante]. Ficou satisfeito: pode continuar a fazer o que gosta com quem gosta, e sente-se aliciado pelo novo desafio que lhe dá mais projeção.
Em suma:
1. Fique atento a reações de fight or flight, que tendem a surgir quando nos sentimos assoberbados, irritados ou ofendidos. Nessas alturas predominam respostas emotivas e não colaborativas, que, bem vistas as coisas, não contribuem para a satisfação dos seus interesses.
2. Reflita e determine os seus interesses e/ou necessidades. Convém anotá-los por ordem de prioridade para não os perder de vista. Não confunda os seus interesses com o resultado ideal da negociação, se ela pudesse ser unilateralmente determinada por si.
3. O Plano B não é apenas uma via de recurso a explorar caso a negociação não corra da forma desejada, é um instrumento importante para estabelecer os seus limites e alavancar a sua capacidade de satisfazer os seus interesses pela negociação. O plano B tem de ser real e exequível.
Negociar é como dançar o tango: temos de encarar o problema da outra parte como sendo tão relevante quanto o nosso. Como podemos encorajar o outro a participar de forma colaborativa e romper com o círculo de respostas destrutivas? Tema do próximo Parêntesis.
BMS