Não negoceie para dar uma lição: convide o outro a mudar de jogo. (2/3)

                               “Diplomacy is the art of letting someone else have your way”.
                               —Daniele Vare, Italian diplomat.
 
No post anterior Não negoceie para dar uma lição: resolva os seus interesses, deixámos a seguinte questão por responder: como podemos encorajar o outro a participar de forma colaborativa e rompendo com o círculo de respostas destrutivas? Mais uma vez, só atuamos na medida do que podemos controlar. Felizmente, controlamos sempre e, pelo menos, metade do problema: nós próprios.
 
Separe a pessoa do problema
O atrito ou a desconfiança entre as partes pode ter origem em diferentes causas. Em boa parte das situações, esse ambiente resulta de uma sequência de ataques, diretos ou indiretos, sobre o caráter e a personalidade do outro.
Esta é uma grande dificuldade que temos: projetamos nas pessoas as dificuldades que sentimos relativamente aos problemas e tomamos a parte pelo todo. Perante uma situação complexa, mais facilmente comenta-se que “a contraparte é difícil, intransigente, sem visão de conjunto” ou qualquer outro remate acusatório, ao invés de se admitir que os “interesses de parte a parte parecem difíceis de compatibilizar, por isso a negociação vai ser muito exigente para ambas. Temos de prepará-la bem”. Vale a pena questionarmo-nos que experiências é que a outra parte já teve connosco (ou com o que representamos) que possam estar a perturbar a sua disponibilidade para negociar e colaborar.
 
Claro que também existem pessoas com quem é difícil relacionarmo-nos. Devemos verificar se os nossos interesses e o nosso BATNA justificam negociarmos com essa pessoa. Se assim for, temos de estar cientes de uma regra essencial: o mais importante não é controlar o comportamento da outra parte, mas o nosso. Tantas vezes dizemos “ele/ela tira-me do sério” quando, na verdade, a irritação começa e acaba em nós e só nós podemos acomodá-la.
Nos casos em que a negociação é uma via que não devemos mesmo descartar, podemos colocarmo-nos na posição de quem está a negociar para representar os interesses de um amigo próximo e querido ou até de um cliente (não os nossos). Assim, talvez consigamos manter uma maior distância relativamente à pessoa com quem é difícil relacionarmo-nos. Concentramos a nossa atenção e energias no problema, e por aí conseguimos lidar com a situação de um ponto de vista mais racional, guardando as emoções difíceis para um momento mais oportuno para as expressar.
 
Dê o benefício da dúvida: procure compreender a outra parte
Se está na mesa da negociação, aplique as suas próprias regras do jogo: escute como gostaria de ser escutado, procure compreender como gostaria de ser compreendido.
Caso surjam ataques, acusações, não ceda à pressão, não reaja de volta. Só os objetos estão sujeitos à terceira Lei de Newton “por cada ação, uma reação”, as pessoas podem e devem escolher, racionalizar[1].

Ao escutar com atenção, dar-se-á conta de nuances relevantes e poderá intervir através de diferentes vias:
1. Se os comentários desagradáveis forem sobretudo a expressão de um desabafo, uma descarga emocional, permita-se ouvir. Mostre compreensão pelas emoções do outro, sem daí retirar consequências. Muitas vezes, depois de darmos esse espaço, a outra parte fica disponível para negociar racionalmente, dispondo-se a colaborar. “Desculpa, excedi-me há pouco. Obrigado por não te teres irritado”; “Eu compreendo, têm sido uns meses difíceis. Achas que podemos começar de novo?”.
2. Se os ataques se prendem com uma certa interpretação do problema em mãos, redirecione-os para o que realmente interessa. “O trabalho seguiu para os Clientes cheio de erros. És desatento, incauto, e não sei se esta equipa poderá voltar a abraçar outro projeto”. Mostre que está atento e que tem interesse na resolução do problema: “Do que estou a perceber, entendes que há um problema na qualidade final dos trabalhos, o que pode originar um problema de confiança entre colegas e equipas, percebi bem? Tendo a concordar e gostaria de perceber melhor o teu ponto de vista.”
Certamente que ainda gostaria de acrescentar “Creio que também seria importante analisarmos os prazos que colocamos interna e externamente, o que te parece?”. Uma resolução eficaz do problema também exigirá essa reflexão, mas é preferível aguardar pelo momento em que a outra parte está mais recetiva, por ter percebido que está a ser escutada e que os problemas dela são seustambém. Está numa fase muito inicial da negociação/conflito, não se apresse.
3. Se, pelo contrário, não consegue encontrar o mínimo de sentido útil nas acusações, se são tentativas de intimidação ou pressão, opte por nomear a estratégia, questionando-a: “Parece-me que está a tentar baixar-me a moral, será?”; e dê à contraparte oportunidade para reconsiderar a abordagem: “Não sei se sofre do mesmo mal, mas saco de boxe, só dos meus filhos. Será que podemos começar de novo?”. Faça-o, depois de garantir que tem o modo reativo desligado. É importante não morder o isco.

Caso a outra parte não queira alterar o seu comportamento, explique que naquele registo não está disposto a continuar a negociação. Não espere uma mudança de atitude, prossiga os seus interesses atendendo ao seu Plano B/BATNA. Em qualquer caso, se voltar a ser contactado, e se os seus interesses assim o justificarem, mostre-se disponível para negociar, sem ressentimentos nem intenções de “dar uma lição”.
 
Muitas vezes, paira connosco um certo receio de que a atitude de colaboração para com a negociação e para com a contraparte seja mal interpretada. Será que nos colocamos sob as amarras do outro assim que mostrarmos disponibilidade para ouvir e compreender? A resposta fica para o próximo post.

BMS

[1] Fisher, Roger, and William Ury. Getting Past No. Random House Business Books, 1992.,